المسؤوليات الرئيسة للمدراء والمشرفين

سفيان منذر صالح
2020 / 1 / 14

المقدمــــــــــــة :
تعد المسؤولية الرئيسة للمدراء والمشرفين اليوم في المحافظه على سير دولاب العمل طبقا للوائح الداخليه وتطبيق هذه اللوائح بكل حزم والمراقبه والتفتيش المستمر على العاملين والتواجد المستمر بجانبهم والمشاركه فى اهتمامات العاملين وهمومهم من خلال العلاقات الانسانيه.
لدى المشرف دور مهم يلعبه في الادارة ، فالإشراف يعني الإشراف على المرؤوسين في العمل على مستوى المصنع او المؤسسة او الشركة ... الخ ، و يعد المشرف هو جزء من فريق الإدارة ويحمل تسمية مديري الخط الأول، فهو شخص لديه العديد من الوظائف التي تساعد في تحقيق الإنتاجية، لذلك، يمكن تسمية المشرف على أنه المدير الوحيد الذي له دور هام على مستوى التنفيذ.
يلعب المدراء والمشرفين دورًا متعددًا في وقت واحد ويتلخص هذه المهام في تحقيق مثلث الجودة ( QS &SAR &QIP ) متمثلأ بالاتي : -
1. كمخطط - يجب على المشرف تخطيط جداول العمل اليومية ، في نفس الوقت عليه أن يقسم العمل على مختلف العمال حسب قدراتهم.
2. كمدير - من المنطقي أن يكون المشرف هو جزء من فريق إدارة المؤسسة فهو في الواقع، مدير نشط و فعال.
3. كموجه وقائد - يقوم المشرف بقيادة الموظفين والعمال من خلال توجيههم لأداء مهامهم اليومية في الواقع، يلعب دور المحفز بالنسبة لهم.
4. كوسيط - يسمى المشرف بالرابط بين الإدارة والعاملين، وهو المتحدث باسم الإدارة وكذلك العامل.
5. كمفتش او مراقب - هناك دور هام للمشرف هو فرض الانضباط لهذا، يتضمن العمل التحقق من التقدم في العمل مقابل الجدول الزمني ، وتسجيل أداء العمل على فترات منتظمة والإبلاغ عن الانحرافات إن وجدت من تلك، ويمكنه أيضًا وضع القواعد واللوائح التي يجب أن يتبعها العمال أثناء عملهم.
6. كمستشار - يلعب المشرف دور المستشار لمشكلة الموظفين والعمال، عليه أن يؤدي هذا الدور من أجل بناء علاقات جيدة وتعاون ، ويمكن القيام بذلك ليس فقط بالاستماع إلى الشكاوى ولكن أيضًا بالتعامل مع المظالم وإرضاء العاملين .
لذلك، يمكننا القول أن الإشراف (مهما اختلفت مسمياتة) الفعال والكفء يساعد في تقديم أداء أفضل للعمل، وبناء علاقات إنسانية جيدة وخلق بيئة ملائمة ومتعاونة، و كل هذا يساعد في زيادة الإنتاجية في شتى مسميات العمل بغض النظر عن مخرجاتها .
ان من اهم المهام التي ينبغي على المدراء والمشرفين القيام بها هي :
1- تحليل وتصميم العمل
2- تخطيط القوى العاملة
3-التعيين والاختيار( لم يتطرق لها ) في مقالتنا لتشعبها .
4-تقييم الاداء
5-فن التحفيز
6-التدريب والتطوير

1- تحليل وتصميم العمل

ا ) الوظيفة (المنصب) Post
هي مجموعة من الواجبات التي تؤدى بواسطة فرد ما ولها صفة التكرار ولها صفة التماثل وتحتاج إلى تجانس في المعارف والمهارات .
ب) العمـــــل Job
يصف العمل وظيفة واحدة أو وظيفتيّن متماثلتين أو تقريباً متماثلتين . فمثلاً عندما يؤدي عشرة من الكتبة تقرياً نفس العمل الواحد ، فإننا نستطيع أن نصف العشر وظائف هذه بوصف عمل مركَّب واحد .
جـ) الواجب والمهمة Duty and Tasks
يمثِّل الواجب أحد أجزاء العمل الهامة الممكن تمييزه أو إدراكه والذي يختلف عن غيره من الواجبات ويمكن وصفه في عبارة واحدة قصيرة . ويمكن تقسيم الواجب إلى مجموعة من المهام المرتبطة ببعضها ، إلا أن ذلك غير مطلوب وغير مرغوب لأغراض تقييم العمل ، ومع ذلك قد يكون ضرورياً دراسة طرق أداء العمل وسريان العمل وتبسيط العمل ، وهو أمور يهتم بها محلِّل الإدارة . وعلى ذلك يصبح الواجب الجزء الأكبر من العمل الكلي بينما تكون المهام هي وحدة النشاط التي تصنَّع مجتمعة الواجب. ويجب على محلِّل العمل حين يقوم بتحليل عمل ما لأغراض التقييم أن يركِّز على الواجبات الأساسية بدلاً من التركيز على المهام الفردية في العمل .

د) توصيف واستبيان توصيف العمل
Job De-script-ion and Job De-script-ion Questionnaire

(I يشير توصيف العمل إلى وصف مكتوب للعمل الذي يؤديه الموظف ، بداية من عناصر بيانات العمل الأساسية التي تحدِّد العمل. ويتكون بوجه عام من معلومات أساسية عن العمل وتتضمن مسمَّى العمل الوظيفي وفقرة ملخَّصة قصيرة عن الواجبات وعبارات تفصيلية عن الواجبات ، مع وصف كل واجب في فقرة منفصلة مع بيان النسبة المئوية للزمن الذي يستغرقه الموظف في أداء كل واجب .
(ii ويشير استبيان توصيف العمل إلى توصيف العمل مضافاً إليه الإجابة عن مجموعة من الأسئلة تتعلق مباشرة بالعوامل المستخدمة في خطة التقييم المناسبة .
ذ) تحليل العمل Job Analysis
يمكن تعريف تحليل العمل كما يلي:
- التجميع المنظَّم لبيانات أساسية تتعلق بالواجبات التي تكوِّن عملاً ما والمتطلبات العقلية والاجتماعية والبدنية والمسئولية التي يجب توافرها في الموظف لكي يؤدي الواجبات بنجاح .

1-2 تحليل الوظائف
يتناول بشقيه( وصف الوظيفية ، ومواصفات شاغر) ...
1. وصف الوظيفة
ـ اسم الوظيفة
ـ مكانتها في التنظيم
ـ تعريف عام للوظيفة
ـ الواجبات التفصيلية
ـ الآلات والمعدات والأدوات المستخدمة
ـ المواد والنماذج المستخدمة
ـ الإشراف الواقع على الوظيفة والإشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على الآخرين
ـ ظروف العمل
ـ مخاطره
2. المواصفات المطلوبة في شاغلها
ـ التعليم
ـ الخبرة
ـ التدريب
ـ المهارة والدقة اللازمة
ـ السمات الشخصية
ـ المجهود البدني.
ـ الاستعدادات والقدرات
ـ الميول المهنية

1-3استخدامات تحليل الوظائف
يعتبر تحليل الوظائف بمثابة الركيزة الأساسية التي تعتمد عليها إدارة الأفراد في الممارسة السلمية لمختلف وظائفها الأساسية ويتضح ذلك من الاستخدامات الآتية:
(1) تخطيط القوى العاملة .. فوجود نظام متكامل لتحليل الوظائف يساعد في التحديد السليم لعدد ونوعيات الوظائف المطلوبة لتحقيق الأهداف الحالية والمتوقعة وما هي الشروط والمؤهلات المطلوبة لشغل تلك الوظائف حتى يمكن اتخاذ التدابير اللازمة بتوفير الاحتياجات من قوة العمل سواء من داخل المنظمة أو من خارجها.
(2) الاختيار والتعيين.. إن عملية الاختيار تستهدف انتقاء أفضل العناصر لشغل الوظائف الشاغرة بالمنظمة، وحتى يتحقق ذلك فان الأمر يتطلب مقارنة مؤهلات ومهارات وقدرات وميول الشخص المتقدم بالشروط الموجودة في كشوف تحليل الوظائف حتى يمكن الحكم بشكل سليم على مدى صلاحيته لشغل الوظيفة. فعنوان أو اسم الوظيفة وحده لا يكفي عند الحكم على مدى صلاحية المتقدم ولابد من المعلومات التفصيلية التي تتضمنها كشوف التحليل.
(3)وضع هيكل عادل للأجور.. يتطلب وضع نظام عادل للأجور داخل المنظمة تحديد القيمة النسبية لكل وظيفة بالمقارنة مع الوظائف الأخرى من خلال ما يسمى بتقويم الوظائف، وحتى تتم عملية التقويم بشكل سليم فلابد من وزن كل العناصر المتعلقة بكل وظيفة (الواجبات، المسئوليات، ظروف العمل، المؤهلات، الخبرة، القدرات والاستعدادات اللازمة، الجهد البدني والعقلي.. الخ). وبالطبع فأن كشوف تحليل الوظائف هي المصدر الأساسي لكل تلك المعلومات التفصيلية.
(4) التدريب والتنمية .. فسواء كان الأمر بالنسبة للموظفين الجدد أو القدامى أو الهيئة الإدارية فان كشوف تحليل الوظائف توفر المعلومات التي يمكن الاعتماد عليها في تحديد المجالات أو الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب في ضوء الموضوعات التي يجب أن يشملها التدريب في ضوء ما تسفر عنه نتائج الاختبارات والمقابلات للموظفين الجدد، وفي ضوء ما تسفر عنه نتائج تقارير الأداء وخطط تنمية المسار ا لمهني بالنسبة للموظفين القدامى حيث تكشف هذه المصادر عن نواحي الاحتياجات التي ينبغي أن يلبيها التدريب.
(5) تنمية المسار المهني .. ينبغي أن تكون الفرص الوظيفية المتاحة داخل المنظمة والتي يستطيع الأفراد من خلالها إشباع طموحاتهم الوظيفية مقترنة بوجود كشف تحليل لكل فرصة من تلك الفرص يوضح الشروط والمؤهلات المطلوبة لأنه في ضوء ذلك يستطيع الفرد أن يخطط مساره المهني على أساس سليم.
(6) تقويم الأداء .. فالبيانات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف يمكن في ضوئها وضع معايير دقيقة للأداء تستطيع الإدارة من خلال مقارنتها بالأداء الفعلي الحكم على مستوى أداء الأفراد في العمل.
(7) إعادة تصميم العمل .. توفير كشوف تحليل الوظائف المعلومات الأساسية التي يمكن الاعتماد عليها في إعادة تصميم العمل لتحقيق بعض الأغراض مثل تحسين وتطوير طرق وأساليب العمل.
(8) النقل والترقية .. فالمعلومات التي توفرها كشوف تحليل الوظائف تساعد الى حد كبير في تحديد مدى صلاحية من هو مطلوب نقلهم أو ترقيتهم لوظائف معينة.
(9) وضع برامج السلامة والأمن .. تبين كشوف تحليل الوظائف الظروف الطبيعية لأداء العمل، والمخاطر والأضرار التي يمكن أن يتعرض لها الأفراد أثناء الأداء ( كالحرارة العالية والضوضاء والرطوبة والأتربة .. الخ). ويمكن الاستفادة بتلك المعلومات في وضع البرامج المناسبة للسلامة والأمن بالشكل الذي يقلل من آثار تلك الأضرار على العنصر البشري بقدر المستطاع.
1-4جمع المعلومات للتحليل
بالرغم من تعدد الطرق التي يمكن استخدامها في جمع المعلومات لتحليل الوظائف الا أنه من أكثر الطرق شيوعا من الناحية العملية هى :
الملاحظة، والاستقصاء، والمفكرة اليومية، والمقابلة.
- طريقة الملاحظة: بالرغم من أنها شائعة الاستخدام في دراسات الحركة والزمن إلا أنها لأغراض تحليل الوظائف لا تمكن من الحصول على معلومات كافية ودقيقة دون الاستعانة بأساليب مساعدة كالمقابلة والاستقصاء.
وبوجه عام فان طريقة الملاحظة تعتبر من أكثر الطرق ملاءمة في حالة الوظائف البسيطة التي تتضمن أعمال متكررة، كما أنها تفيد أيضا في حالة الوظائف الأخرى للحصول على معلومات دقيقة عن الأحوال الواقعية لظروف العمل وطبيعة الآلات والمعدات المستخدمة والمخاطر التي يتعرض لها القائم بالوظيفة.
- أما طريقة الاستقصاء فتستخدم عادة حينما يتم الاستعانة بخبراء من خارج المنظمة لاتمام برنامج تحليل وتقويم الوظائف حيث تساعد هذه الطريقة علي انجاز أكبر قدر من العمل في فترة وجيزة نسبيا بالمقارنة مع الطرق الأخرى.

- أما الطريقة الثالثة فهي طريقة المفكرة اليومية وهي ملائمة بالنسبة لوظائف الأجر الثابت أي التي لا تعمل بالساعة. ووفقا لهذه الطريقة يطلب من الموظف الاحتفاظ بمفكرة يسجل فيها بصورة تفصيلية الأعمال الرئيسية التي يقوم بها يوميا ووقت بداية ونهاية كل عمل وما قد يستخدمه في إنجاز هذا العمل من أدوات أو مهارات وما يحتاجه من اتصالات وما شبه ذلك. ويمكن إذا طبقت هذه الطريقة بعناية أن تمكنه من الحصول على معلومات دقيقة لأنها تقوم على أساس تسجيل الأحداث والتصرفات فور وقوعها ولا تعتمد على الذاكرة كما في حالة الاستقصاء أو المقابلة.
ولكن بسبب ما تلقيه من أعباء إضافية على الموظف فوق واجباته اليومية مما قد يدفعه الى الإهمال في التسجيل فإنها نادرا ما تستخدم عمليا.
- أما الطريقة الرابعة والتي تعتبر من أكثر الطرق استخداما لأغراض جمع المعلومات لتحليل الوظائف فهي طريقة المقابلة. وفي هذه الطريقة لا يتم مقابلة جميع شاغلي الوظائف بل يتم اختيار واحد أو أثنين من شاغلي كل وظيفة ويقوم المحلل بمقابلتهم للحصول على المعلومات المطلوبة. ونظرا لأن هذه الطريقة عادة ما تستخدم بمفردها دون الاستعانة بطرق أخرى في جمع المعلومات لتحليل الوظائف فإن هناك بعض الإرشادات التي ينبغي أن يتسلح بها القائم بالمقابلة لضمان الحصول على معلومات أكثر دقة ومن أهم هذه الإرشادات ما يأتي:
(1) ينبغي أن يفهم العاملين الهدف من برنامج تحليل الوظائف والفوائد التي ستعود عليه وعلى المنظمة من ا لبرنامج، وبالطبع يستطيع الرئيس المباشر أن يقوم بدور هام في هذا المجال.
(2) مهما كانت ضآلة الوظيفة فإنها تشكل جانبا هاما من حياة الموظف، وهذا يتطلب من المحلل أن يشعر الموظف بأهمية ما يقوم به من عمل حتى يستطيع أن يحصل منه على ما يريد من معلومات.
(3) أن الفرد هو أكثر الناس معرفة بعمله، ودور المحلل فقط هو استخلاص المعلومات المطلوبة من القائم بالعمل وتنظيمها بالشكل الذي يساعد على الاستفادة منها.
وهذا يعني أن المحلل ينبغي عليه إلا يشعر الموظف بأنه أكثر منه إلماما بالعمل أن ذلك مخالف للحقيقة.
(4) يجب على الخبير أن يحاول التحدث الى الموظفين والمشرفين بنفس لغتهم في العمل وهذا يتطلب أن يكون ملما بعض الشيء بمصطلحات المهنة لأن ذلك يسهل مهمة الاتصال بين الطرفين.
(5) يجب أن يشعر الموظف بأن الهدف من التحليل هو الوصول الى توصيف واقعي للوظيفة والمواصفات التي ينبغي توافرها في شاغلها وليس وصفا للشخص الذي شغل الوظيفة حاليا.
(6) التيقن من مدى صدق المعلومات. فالمعلومات التي تم جمعها من موظف معين ينبغي مراجعتها بواسطة رئيسه ومطابقتها على البيانات التي تم الحصول عليها من أشخاص آخرين يشغلون نفس الوظيفة.

1-5 محتويات كشوف التحليل:
بالرغم من أن كمية ونوعية المعلومات التي تتضمنها كشوف التحليل وطريقة تنظيمها وعرضها تتوقف على الغرض الذي أعد من أجله البرنامج الا انه نظرا لأن معظم المنظمات تعد كشوف التحليل لخدمة مختلف أغراض إدارة الأفراد من تعيين، وترقية، وتدريب، ونقل، وتنمية المسار المهني، ووضع برامج الأجور .. الخ. فانها تتضمن عادة مجموعتين من المعلومات.

- المجموعة الأولى: بيانات وصف الوظيفة والتي تشمل:
(1) أسم الوظيفة وموقعها التنظيمي .. وهنا ينبغي ملاحظة أن الأمر قد يتطلب نوعا من التنميط بالنسبة لمسميات الوظائف.
(2) تعريف عام للوظيفة .. والهدف منه إعطاء القاريء وصفا سريعا للوظيفة في عدد من العبارات والجمل المختصرة.
(3) واجبات الوظيفة .. ويتضمن ذلك إعطاء صورة تفصيلية عن واجبات الوظيفة مصنفة في مجموعات من حيث درجة تكرار حدوثها ونسبة الوقت المستغرق في كل منها.
(4) المسئوليات .. ويتضمن ذلك تحديدا لنوع المسئوليات التي تقع على شاغل الوظيفة وطبيعتها ونتائج الإهمال المترتبة عليها (مسئولة عن أجهزة ومعدات وآلات، مسئولية عن وثائق ونماذج ودفاتر وسجلات، مسئولية عن أموال، مسئولية عن مواد ومهمات، مسئولية عن عمل الآخرين، مسئولية عن سلامة وأمن الآخرين، مسئولية عن سرية المعلومات.
(5) الآلات والأدوات والمعدات ا لتي يستعين بها الفرد في أداء عمله من حيث أنواعها ونسبة الوقت المستخدم فيها.
(6) المواد الخام أو السلع التي يستخدمها في أداء عمله.
(7) الإشراف الواقع على الوظيفة (شكل الإشراف الذي يمارسه الرئيس، درجة الحرية الممنوحة للفرد من رئيسه في العمل، كيف يراجع رئيسه عمله) والإشراف الذي يمارسه شاغل الوظيفة على عمل الآخرين من حيث عددهم وطبيعة أعمالهم ونوع الإشراف الذي يمارسه عليهم.
(8) علاقة الوظيفة بالوظائف الأخرى في المنظمة ويتضمن ذلك تأثير الوظيفة على الوظائف الأخرى والاتصالات والغرض منها.
(9) أحوال وظروف العمل وتشمل الأحوال البيئية مثل (البرودة، والحرارة، والرطوبة، والضوضاء، والأتربة، والاهتزازات .. الخ).
(10) مخاطر الوظيفة .. وتشمل المخاطر والأضرار التي يمكن أن يتعرض لها شاغل الوظيفة مثل التعرض للكسور، والجروح، التسمم، الاضرار بالبصر، أضرار بالسمع، التعرض لأشياء متحركة، إمكانية الإصابة ببعض الأمراض المهنية .. الخ.

- المجموعة الثانية: بيانات بالمواصفات والشروط اللازمة لشغل الوظيفة:
في ضوء ما تسفر عنه معلومات وصف الوظيفة يمكن تحديد المواصفات والشروط التي ينبغي توافرها في شاغل هذه الوظيفة من النواحي الآتية:
(1) التعليم والتدريب .. ويشمل مستوى التعليم المطلوب، والتدريب والخبرات السابقة.
(2) السمات الشخصية التي تتطلبها الوظيفة: مثل ضبط النفس، السيطرة، الخضوع، الانضباط، الاتزان النفسي، الانطواء، الذكاء الاجتماعي، الموضوعية، العلاقات العامة، تحمل المسئولية .. الخ.
(3) الاستعدادات والقدرات التي تتطلبها الوظيفة.
(4) النشاط البدني الذي يتطلبه العمل (المواصفات الجسمانية).
(5) الميولات المهنية التي تتطلبها الوظيفة.

1-6 نجاح برنامج تحليل الوظائف
لضمان نجاح برنامج تحليل الوظائف ينبغي مراعاة النواحي التالية:
أولا: المراجعة الدورية للنظام وتحديثه.. فوصف الوظيفة ومن ثم المواصفات والشروط المطلوبة في شاغلها تتأثر بمجموعة من القوى الداخلية والخارجية كالظروف التنظيمية، وموقع العمل، والأساليب الفنية للعمل والإنتاج، وموقع العمل، والأساليب الفنية للعمل والإنتاج، وأي تغير في تلك الظروف لابد أن ينعكس أثره على واجبات الوظيفة ومسئولياتها واشتراطاتها هذا يعني ان نظام تحليل الوظائف حتى لا يكون مضللا ويعبر دائما عن الواقع ويمكن الاستفادة منه على وجه سليم فلابد أن يعاد النظر فيه بصورة دورية لتحديثه وفقا لما قد يستجد من الظروف والعوامل المؤثرة.
ثانيا: ملاءمة مسميات الوظائف .. فاسم الوظيفة ينبغي أولا أن يميزها بدقة عن غيرها من الوظائف وبعكس بوضوح ا لمتطلبات الأساسية لشغلها فكلمة «مدير» فقط لا تمكن من التمييز بين مختلف المستويات الإدارية وقد يتطلب الأمر إضافة عنوان فرعي مثل «مدير عام» أو «مدير تنفيذي» أو «مشرف»، وكذلك قد لا تكفي تسمية «سائق» وإنما لابد من عنوان أكثر تحديدا مثل «سائق لوري» أو «سائق سيارة ركوب» أو ما شابه ذلك.
كذلك ينبغي أن يساير أسم الوظيفة ا لتطورات في اللغة الناتجة عن التغير في بعض الاتجاهات الاجتماعية والقانونية، وعلى سبيل المثال هناك بعض مسميات الوظائف التي تعكس تحيزا ضد النساء مثل «رجال البيع» ووظيفة «كاتب» ورجل الإعلان وما شبه ذلك.
كل هذه التسميات ينبغي تغييرها لتساير تغير الاتجاهات الاجتماعية ضد احتكار الرجل لمعظم الوظائف.
ونظرا لان اسم الوظيفة له بعض دلالات المكانه فينبغي عدم استخدام المسميات التي تحقر من قيمة العمل مثل خادم وزبال وبواب ويمكن استخدام بدلا منها عامل، عامل نظافة وحارس.

ثالثا: أن وصف الوظيفة ينبغي استهلاله بملخص مختصر يعطي للقاريء صورة عامة عن طبيعة الوظيفة وكيف والى أي مدى تختلف تلك الوظيفة عن باقي الوظائف الأخرى بالمنظمة.

رابعا: أن وصف الوظيفة ينبغي أن يتميز بخاصيتي الشمول والاختصار ففي الوقت الذي ينبغي أن يعطي فيه وصف الوظيفة صورة كافية وشاملة ومتكاملة عن مختلف جوانب الوظيفة إلا أن ذلك لا يعني الدخول في تفاصيل دقيقة ربما لا تفيد في شيء. فليس من الضروري أن تسجل كل التفاصيل بل ينبغي التركيز على النواحي الرئيسية سواء التي تتم بشكل روتيني معتاد أو تتم من وقت لآخر أو بشكل عرضي وبوجه عام فان التركيز ينبغي ان يكون على النواحي التي تميز الوظيفة عن غيرها من الوظائف .

1-8 تقييــــــم الوظــــــــائف
يقصد بتقييم الوظائف تحديد الأهمية النسبة لكل وظيفة داخل المنظمة بالمقارنة مع باقي الوظائف الأخرى من خلال نظام متكامل يمكن الاعتماد عليه في وضع هيكل عادل للأجور.
وهناك عدة طرق لتقييم الوظائف يمكن وضعها في مجموعتين:

المجموعة الأولى: وتشمل الطرق الوصفية وهي:
(1) طريقة الرتب.
(2) طريقة الدرجات.

المجموعة الثانية: وتشمل الطرق الكمية وهي:
(1) طريقة النقط.
(2) طريقة مقارنة العوامل.
هذا وسيتم تناول كل طريقة من الطرق السابقة بشيء من التفصيل على النحو التالي:

1-8-1 طريقة الرتــــب
وتلائم هذه الطريقة المنشآت صغيرة الحجم التي تضم عددا محدودا من الوظائف ويتم تقييم الوظائف وفقا لهذه الطريقة على النحو التالي:

(1) يتم تجهيز كشف التوصيف الخاص بكل وظيفة من الوظائف المطلوب تقييمها هذا ويلاحظ أن اسم الوظيفة فقط لا يكفي بل لابد أن يحتوي الكشف على الوصف التفصيلي للوظيفة من حيث الواجبات والمسئوليات، وظروف الأداء، والشروط والمواصفات اللازمة لشغلها.

(2) يقوم الشخص المكلف بالتقييم بمقارنة هذه الوظائف بعضها بالبعض على أساس الوصف الكلي لكل منها ثم يقوم بترتيبها تنازليا من أكثرها أهمية إلى أقلها أهمية من وجهة نظره

2- تخطيط القوى العاملة

2-1 مزايا وأسباب التخطيط :
قبل معرفة مزايا التخطيط ينبغي أن نعرف ما هي الأسباب التي تدعونا إلى تخطيط المـــــــوارد البشرية على مستوى المؤسسة وأهمها
1. ازدياد عدد المؤسسات المختلفة ومن ازدياد حاجاتها وتنافسها على القوى العاملــــــــة المتاحة.
2. تطور التكنولوجيا التي تستخدمها المؤسسات ، مما أدي إلى ضرورة الاهتمام بالبحـــث عن القوى العاملة التي تستطيع أن تتعامل مع هذه التكنولوجيا.
3. ازدياد عدد السكان ، وكبر حجم القوى العاملة وتنوع تركيبتها.
4. تغير الهياكل التنظيمية للمؤسسات بسبب التوسع وتغيير طبيعة الأنشطة.
ولعل جميع الأسباب أعلاه قد تشكل مزايا رئيسية من وراء تخطيط الموارد البشريــة ممثلــــــة بالآتي

1. توفير القوى العاملة المطلوبة ذات المواصفات الملائمة.
2. تحديد المسار المهني السليم للموظفين.
3. ترشيد الاستثمار الأمل للمورد البشري .
4. توجيه الطاقات الموجهة السليمة.
5. ضمان توزيع القوى العاملة بين الإدارات بصورة متوازنة.
6. تسهيل الحركة الوظيفية أمام الموظفين.
7. تحديد الاحتياجات التدريبية للأفراد.
8. استقرار القوى العاملة.

2-2 علاقة البشر والتخطيط
يرتبط تخطيط الموارد البشرية بتطبيق الخطة الرئيسية لاحتياجات المؤسسة من الموارد البشرية ، ولكي تكون مؤثرة وفعالة فانه يجب أن يتم التخطيط للموارد البشرية على المستوى الطويل الذي من خلال عمليات المؤسسة.
ونتيجة لذلك فان نجاح تخطيط الموارد البشرية يعتمد بصفة أساسية على كيفية قيام إدارة الموارد البشرية بالتقريب بفاعلية بين خطة كفاءة الأفراد مع عمليات التخطيط لأعمال المؤسسة ، والتخطيط الاستراتيجي الفعال يهدف إلى تحديد العوامل المختلفة الأساسية لنجاح المؤسسة ، كما يركز أيضا على كيفية تحسين وضع المؤسسة من ناحية مركزها التنافسي من خلال تحقيق التالي :
1. التحديد الواضح والدقيق لرسالة المنظمة.
2. التزام القوى العاملة برسالة المنظمة.
3. وضوح الأهداف والمهام المطلوبة.
4. وضع خطة عمل واضحة لكل الموارد المتوفرة أو المطلوبة.

ويستنتج مما سبق النتائج التالية :-
1. يساهم تخطيط الموارد بدرجة كبيرة في عملية التخطيط الاستراتيجي، وذلك عن طريق تقديم الرسائل اللازمة لتحقيق المخرجات المطلوبة من عملية التخطيط.
2. احتياجات ومتطلبات الموارد البشرية تنبع من التخطيط الاستراتيجي وخطط العمليات ثم مقارنتها بالمتاح من الموارد البشرية ، ثم الاختلاف في البرامج مثل التعيين والتدريب وإعادة التوزيع على الأماكن المختلفة مما يساعد على سد هذه الفجوة الناتجة ، والخطأ الشائع يحدث عندما يركز مخططو الموارد البشرية على احتياجات الإحلال على المدى القصير ، وهذا يؤدي إلى عدم تناسق تخطيط الموارد البشرية مع التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ، وهذا المدخل غير التكامل يؤدي إلى مفاجآت تجبر مخططي الموارد البشرية على التركيز على الأزمات القصيرة الأجل.
ولا شك أن كل المديرين يجب أن ينظروا لتخطيط الموارد البشرية كوحدة من أهم مسئوليات وظائفهم ، ولكن غالبا لا يحدث ، فالعديد من المديرين يعتبرون أن تخطيط الموارد البشرية شيء يمكن عمله بعد أن يتم كل شيء، والأغرب من ذلك يعتبرون أ، تخطيط الموارد الموارد البشرية يجب أن يتم فقط عن طريق إدارة الموارد البشرية.

2-3 علاقة التخطيط بالمدراء
إن من أهم الوسائل لتدعيم التعاون والترابط بين إدارة الموارد البشرية ومديري الإدارة التنفيذية هو استخدام ما يطلق عليه Strategy-Linked HRP .
واستراتيجية Strategy-Linked HRP تعتمد على العلاقة في إطار مطلق بين إدارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين حيث يقوم مديرو الموارد البشرية كمستشارين للإدارات التنفيذية من خلال استراتيجية وأهداف المؤسسة من ناحية ، ومديرو الإدارات التنفيذية لديهم مسئولية تحقيق أهداف واستراتيجيات الموارد البشرية من ناحية أخرى ، بالإضافة إلى ضرورة التزام الإدارة العليا بتوضيح ذلك لجميع المديرين الآخرين.

يتحقق الترابط بين تخطيط الموارد البشرية والخطة الاستراتيجية للمؤسسة من خلال التكامل بين مجموعة من العوامل وأهمها: -
تحويل أهداف الأعمال إلى أهداف للموارد البشرية مما يساعد على بناء خطة استراتيجية للموارد البشرية.
1. التعريف بقضايا الموارد البشرية ذات التأثير على أهداف الأعمال وتحديد وظائف المديرين.
2. التوافق مع الأعمال الخاصة بالمنظمة.
3. التأكد من مطابقة كل برامج الموارد البشرية مع حاجات وأهداف المنظمة.
4. تحديد التداخل بين الموارد البشرية واستراتيجية أعمال المنظمة.
5. مراجعة عمليات التخطيط الاستراتيجي
2-4خطوات التخطيط البشري :
يتكون تخطيط الموارد البشرية من أربعة خطوات وفقا للتالي : -
1- تقدير الأهداف التنظيمية
يجب أن تعتمد خطط الموارد البشرية على التخطيط الاستراتيجي ، ومن الناحية العملية فان هذا يعنى خطة الموارد البشرية يجب أن تشتق من الأهداف التنظيمية ، فالاحتياجات الخاصة من الموارد البشرية سواء من ناحية الأعداد أو المواصفات يجب أن تشتق من الأهداف الكاملة للمؤسسة .
فالأهداف التنظيمية والتي تغطى كلا من المؤسسة وأعضائها يجب أن تشتق من النتائج المتوقعة.
وعملية تحديد الأهداف تبدأ من قمة المؤسسة من خلال رسالة المؤسسة والتي تحدد أعمال المؤسسة الحالية والمستقبلية والأهداف طويلة المدى والاستراتيجيات التي تعتمد عليها رسالة المؤسسة .
2- تقدير المهارات والخبرات المطلوب
بعد تحديد الأهداف على مستوى المؤسسة والإدارات والأقسام يقوم مديرو العمليات بتحديد كل من المهارات والخبرات اللازمة لمقابلة هذه الأهداف.
والأساس ليس مجرد النظر إلى المهارات والقدرات للموارد البشرية الحالية ولكن هو تقدير المهارات والقدرات المطلوبة مستقبلا لمواجهة أهداف المنظمة.
3- تحديد الإضافات المطلوبة من الموارد البشرية
عندما يقوم المدير بتحديد الاحتياجات المطلوبة كما ونوعا من الموارد البشرية فانه يحلل هذه التوقعات في ضوء التنظيم الحالي، وهذه العملية تتطلب تحليل القوى العاملة الحالية والتنبؤ بالتغيرات المتوقعة.
4- تطوير خطط العمل لمقابلة الاحتياجات المتوقعة من الموارد البشرية
يواجه تطوير خطط العمل أحد المشكلتين التاليتين: -
أ – الاحتياج إلى عمالة إضافي
ب – أو إنقاص أو تخفيض حجم العمالة الحالية.
ويتم ذلك عن طريق : -
• التسريح المؤقت للعاملين
• إنهاء الخدمة
• التقاعد المبكر
• الاستقالة الاختيارية
وفي حالة عدم الرغبة في ترك العاملين للمؤسسة يمكن إتباع أحد الأساليب التاليـــــــــــة:-
• إعادة التوزيع مع القيام بإعادة التدريب (التدريب التحويلي)
• النقل
• العمل المشترك
2-5 الخطة المتكاملة للتخطيط البشري
تتكون الخطة المتكاملة للقوى العاملة من الخطوات التالية:-
1- تحديد الهدف
يهدف تخطيط الموارد البشرية إلى تدبير الأفراد اللازمين للعمل في الوقت المناسب بحيث تتوافر فيهم المهارات والخبرات المطلوبة لأداء العمل لضمان الاستثمار الأمثل للموارد البشرية
2- جمع البيانات والمعلومات عن القوى العاملة الحالية:
• بيانات عن الهيكل التنظيمي للمؤسسة.
• أنواع الوظائف الحالية وطبيعتها .
• حجم قوة العمل في كل وظيفة.
• نوعية التخصصات.
• الشروط الواجب توافرها في شاغل الوظيفة.
• نوع المهارات اللازمة لأدائها.
• التغييرات المحتملة في أسلوب العمل.
• احتمالات التغييرات المتوقعة في مهارات وتخصصات الأفراد في المستقبل وانعكاس ذلك على الوظائف الحالية إما بالزيادة أو النقص.
• معدل دوران العمالة.
• معدلات الغياب.
• معدلات الأداء.
3- التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك:-
• تحديد الأعمال المطلوبة في ضوء توفير بيانات عن حجم ا لمبيعات ، حجم الإنتاج ، الطبيعة الفنية للأعمال نوع الأدوات المستخدمة ، مستوى التكنولوجيا الحالي والمتوقع، التطورات المتوقعة في الإنتاج ، الطاقة الإنتاجية المتاحة والطاقة المستغلة.
• تحليل وتوصيف الأعمال المطلوبة ، وذلك من خلال تجميع البيانات والمعلومات في الأعمال التي تقوم بها الوظيفة ، مسئولياتها ، الظروف المحيطة بها ، نوع المجهود المطلوب لأدائها ، والشروط الواجب توافرها في شاغلها ويمكن توفير هذه البيانات من عدة مصادر :-
أ‌- استقصاء العاملين.
ب‌- الملاحظة.
ت‌- المقابلة الشخصية.
ث‌- فرق العمل.
ج‌- الدليل التنظيمي .
ح‌- الدراسات السابقة.
خ‌- التوصيف الحالي للوظائف.

• تحديد عدد الأفراد اللازمين ، وهذا يتطلب :-
1. تحليل عبء العمل المطلوب إنجازه.
2. تحليل أثر المتغيرات التكنولوجية على الاعداد المطلوبة من الأفراد وتقرير هيكل العمالة التي تتمشى مع المستوى التكنولوجي المتوقع.
3. تحليل المتغيرات المتوقعة على هيكل العمالة الحالي نتيجة التقاعد ، الوفاة ، الاستقالة ، الحجز الكلي أو الجزئي ، الاعارات ، الانتدابات ..الخ.
4- التنبؤ بالاحتياجات المستقبلية من القوى العاملة ويتطلب ذلك:-
يمكن لمخطط القوى العاملة أن يعتمد على عدة أساليب للتنبؤ بالمطلوب من القوى العاملة والتي تتمثل في :-
• استطلاع آراء المديرين.
• تحليل معدلات الإنتاجية ومقياس الكفاءة الإنتاجية.
• تحليل هيكل العمالة في الماضي ومدى مناسبته مع نوع العمل واحتمالات التغيير المتوقع.
• دراسات العمل.
• دراسات أماكن العمل.
• استخدام الأساليب الإحصائية ومنها : -
أ‌- السلاسل الزمنية.
ب‌- معامل الارتباط.
ت‌- معامل الانحدار.
ث‌- طريقة المربعات الصغرى.
5 - التنبؤ بالمعروض من القوى العاملة
ويتطلب هذا تحديد مصادر الحصول على العمالة المطلوبة سواء من المصادر الداخلية (داخـــــل المؤسسة) أو من خلال المصادر الخارجية (سوق العمل الخارجي).
6- تحقيق التوازن بين المطلوب والمعروض من العمالة
ويتم ذلك من خلال مقارنة بين الإعداد المطلوبة من العمالة بالإعداد المعروضة والمتاحة فعـــــلا للتأكد من التوازن بينها ، وقلما يحدث هذا التوازن في الواقع لذلك تواجه المؤسسة مشكلتين أساسيتين:-
المشكلة الأولى:-
أن المعروض من القوى العاملة أكبر من المطلوب (هنالك فائض في العمالة) ويمكن علاج هذه المشكلة بأحد البدائل التالية: -
• - الاستغناء.
• - إعادة تدريبهم على وظائف ذات مهارات جديدة .
• - الانتدابات بالاعارات والاجازات الخاصة.
• - السماح بالمعاش المبكر.
المشكلة الثانية:-
أن المطلوب من القوى العاملة أكبر من المعروض (هنالك عجز) ، ويمكن مواجعة العجز من خلال أحد الأساليب التالية:-
• التعيينات الجديدة.
• زيادة نوبات العمل.
• استخدام تكنولوجيا عالية.
• الاثراء الوظيفي.
• التناوب الوظيفي.
7- إعداد موازنة الموارد البشرية
وهي عبارة عن خطة قصيرة الأجل تترجم فيها موازنة الأفراد إلى موازنة نقدية ، ويتم تصنيف موازنة الموارد البشرية حسب الأسس التالية : -
• طبيعة التوظيف (عمالة مؤقتة ، موسمية ، دائمة).
• حسب الخبرة.
• حسب المؤهلات العلمية.
• حسب نوع العمالة (ذكور ، أناث).
• حسب السن أو العمر.
وفي ضوء ذلك تتحدد ميزانية الأجور للقوى العاملة في المؤسسة.
8- تحديد مصادر الحصول على القوى العاملة
يوجد عدة مصادر لتوفير الاحتياجات من القوى العاملة وهي :-
• الاعلان.
• وكالات الاستخدام.
• توصيات من العاملين بالمؤسسة.
• النقابات والجمعيات المهنية.
• الدارس والجامعات والمعاهد.
• الطلبات الخاصة من الراغبين في العمل.
• المؤسسات الأخرى عن طريق الانتداب الكلي أو الجزئي.
9 - التنسيق بين خطة القوى العاملة وبين سياسات إدارة الموارد البشرية
من الأهمية بمكان التنسيق بين خطة القوى العاملة حيث تتأكد من حسن سيرها ، وعـــــــلاج المشكلات التي تواجهها ، واكتشاف الأخطاء ، أولا بأول أثناء التنفيذ لاتخاذ الإجراءات التصحيحية لها ومعالجتها.
10- يتم متابعة تنفيذ خطة القوى العاملة حيث تتأكد من حسن سيرها ، وعلاج المشكـــــــلات التي تواجهها واكتشاف الأخطاء أولا بأول أثناء التنفيذ لاتخاذ الإجراءات التصحيحية لها ومعالجتها.
2-6 معدل دوران العمالة
ما معنى دوران العمل، وما هو استخدامه؟
يشير معدل دوران العمل (أي نسبة دخول وخروج العمال الى ومن احد الأقسام أو الإدارات) الى متوسط عدد العمال. وعادة ما يتم الاعتماد على عدد الخارجين من القسم فقط. فإذا كان معدل دوران العمل 12% ،فان هذا معناه أن هناك احتمال لان يترك العمل 12 عامل من كل 100 عامل متاحين للعمل، وفي هذه الحالة يطلق على معدل دوران العمل بمعدل ترك الخدمة، ويترك الناس أعمالهم لعدة أسباب أهمها:
- الاستقالة
- النقل والترقية
- العجز
- الفصل
- الوفاة

3- تقييم الأداء

اتجهت الكثير من المؤسسات في عصرنا الحالي إلى تطبيق الأداء Job Appraisal للعاملين بها ، وتوضح الدراسات النظرية زيادة الكتابات والأبحاث الخاصة بتقييم الأداء خلال الآونة الأخيرة ، غير انه يلاحظ تعدد وتنوع الممارسات الإدارية المتعلقة بتقييم الأداء ، لكن بصفة عامة فان تقييم الأداء يتمثل في:-

• من هم العاملون الذين سوف يخضعون لنظام تقييم الأداء؟
• هل سيتم استثناء بعض العاملين؟ وعلى أي أساس؟
• ما هي المعايير التي سوف تستخدم في تقييم الأداء؟
• ماهي النماذج والسجلات التي سوف تستخدم؟
• من الذي سوف يقوم بتقييم الأداء؟
• هل سيتم تقييم الأداء المستقبلي أم الأداء الماضي؟
• هل سيكون للعاملين حق الإطلاع على تقييم الأداء الخاص بهم؟

يعد تقييم الأداء أحد الادوات الناجحة التي تتبعها المؤسسات الناجحة اليوم حيث هو :
الإجراءات التي تساعد في تجميع ، مراجعة، مشاركة إعطاء واستخدام المعلومات المتجمعة من وحول الأفراد لغرض تحسين أدائهم في العمل.
لذا فان تقييم الأداء بمفهومه الحقيقي، لا يشتمل على ذلك التقييم الذي يتم بشكل شفوي و بطريقة غير رسمية للإفراد والذي قد يوجد في بعض المؤسسات ( غالبا صغيرة الحجم).

4-2 اهداف تقييم الاداء
أنظمة تقييم الأداء من الممكن أن تخدم أهدافا عديدة من أهمها مثلا ما اقترحه باركنسوف:
• العدالة و الدقة في التعويضات والمكافآت.
• تحديد الأفراد المحتمل ترقيتهم.
• توفير نظام اتصال ذي اتجاهين.
• تحديد الاتجاهات التدريبية.
• العمل على تحسين الأداء الحالب.
• تقديم تغذية عكسية أو مرتدة للعاملين عن مستوى أدائهم .
• المساعدة في تخطيط المسار الوظيفي.
• المساعدة في تخطيط القوى البشرية.
من البديهي أن تحديد أهداف نظام تقييم الأداء يعتبر من الأمور الهامة، ولقد أثبتت كثير من الدراسات أن فشل غالبية نظم التقييم يرجع – عادة- إلى عدم تحديد أهدافها مسبقا.
4-3 طرق تقييم الاداء :
أوضحت الدراسات والبحوث المتعلقة بتقييم الأداء (خاصة في الدول المتقدمة) وجود العديد من طرق تقييم الأداء المستخدمة في منظمات الأعمال ، وتتمثل هذه الطرق والأساليب فيما يلي:-
• الترتيب الرقمي أو الرمزي
• التوزيع الإجباري
• الترتيب العام
• المقارنات الزوجية
• الإحداث الحرجة
• الطريقة المشتركة
• التقييم بالأهداف أو النتائج
• التقييم الذاتي
4-4 التقييم الرقمي :
وطبقا لهذه الطريقة ، فان القائم بعملية تقييم الأداء سوف يقوم بترتيب العاملين اعتمادا على بعض الصفات التي تعتبر كأساس لتقييم/ مثل:-

* التعاون مع الزملاء * الدقة في العمل
* المعرفة بالواجبات والمهام * تقبل الأفكار الجديدة
* القدرة على اتخاذ القرارات * القدرة على حل المشكلات
* العلاقة مع العملاء

4-5 طريقة الاختيار الاجباري :
تعتمد هذه الطريقة على وجود معايير موضوعية ذات علاقة مباشرة بالعمل؛ أي أن التركيز يكون على النواحي المختلفة المتعلقة بأداء العمل وليس على الصفات الفردية، ويمكن أن تتم عن طريق وضع مجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل في شكل مجموعات ثنائية وعلى الفرد القائم بالتقييم أن يختار من كل مجموعة العبارة التي يراها تنطبق على أداء الفرد الذي يقوم بتقييمه.
وفي هذه الحالة، فان التقدير الكمي (الرقمي) لهذه العبارات جميعا لن يتم عن طريق الفرد المقيم ولكن عن طريق جهة أخرى محايدة لذلك فان احتمالات حدوث تحيز من جانب المقيم تقل نتيجة لذلك.
غير أن استخدام هذه الطريقة يواجه بعض الصعوبات.
• صعوبة الاحتفاظ بسرية القيم الرقمية المحددة لكل عبارة من العبارات المستخدمة في التقييم
• صعوبة تقييم العبارات المستخدمة كمعايير للأداء حيث تحتاج خبرات كثيرة
• لا تساعد الفرد الذي تم تقييمه على اكتشاف نواحي القصور في الأداء الخاص به.
• لا تساعد الرؤساء على القيام بتطوير قدرات مرؤوسيهم وبالتالي مستويات أدائهم
4-6 طريقة التوزيع الاجباري :
طبقا لهذه الطريقة فانه يتم تحديد مستويات معينة للأداء : امتياز، متوسط ، ضعيف مثلا" لكل الجوانب المتعلقة بالعمل والمطلوب تقييم الأداء بالنسبة لها للاسترشاد بها. والخاصية المميزة لهذه الطريقة هو افتراض ضرورة عدم تجاوز كل مستوى من هذه المستويات نسبة معينة.
مشاكل تقييم الاداء :
هناك العديد من المشاكل التي يمكن أن تمنع وتعيق خطط التقويم من أن تحقق أهدافها بفاعلية وهذه المشاكل تشمل الآتي :
1-عدم وضوح الهدف من نظام تقويم الأداء
ان الأهداف المحددة لأي نظام تقويم أداء يجب توضيحها قبل تصميم نظام التقويم ويجب منامناقشتها مع الموظفين والإشرافيين بهدف أخذ آرائهم بعين الاعتبار وكسب تأييدهم بالالتزام بخطة التقويم ويجب أن يكون كل فرد مدركا بشكل واضح لما يحاول النظام ان يحققه ،واي نظام وبغض النظر عن جودة تصميمة ،فإنة من المحتمل أن يفشل إذا كان لدي المدراء والموظفين الشك والريبة في الأهداف التي يسعى إليها النظام من عملية التقويم .
ان عملية تقويم الأداء تستخدم للعديد من الأهداف في المنظمات ، فمن الممكن ان تكون هذه الأهداف متناقصة وتؤدي الى اختلاف نتائج تقويم موظف معين . فإذا كان الهدف هو منح الزيادات والمكافآت والترقيات فإن الرئيس يلجأ عادة الى وضع تقويم أعلى من المتوقع عن الموظف ، اما إذا كان الهدف هو تسجيل الموظف من ذوي الأداء المنخفض في دورات تدريبية ، فإن الرئيس يلجأ الى وضع تقويم أداء بأقل من المتوقع عن الموظف بهدف مساعدته في الاستفادة من هذه الدورات .

2- سرية التقويم
يعتبر التقويم حكما ومساعدا لأي موظف في آن واحد . ولكي يكون التقويم عاملا يهدف الى مساعدة الموظفين فإنة من الضرورة التعرف على الأحكام التى صدرت عنهم ، كما ينبغي أن يحصلوا على التغذية المرتدة عن تلك الأحكام .فإذا كانت المنظمة تهدف الى مساعدة موظفيها على تطوير وتنمية أدائهم فإنة يجب الإعلان عن نتائج الأداء , وان تكون هناك منافشة لنواحي القصور في الأداء ، وفي حال اضطرار الإدارة الى اللجوء الى عدم الإعلان عن نتائج التقويم رغبة منها في عدم خلق توتر في جو العمل فإن تقارير الأداء يجب ان تبقى سرا عن الموظفين الآخرين فقط خلافا للموظف المعني بالأمر .

3- عدم موضوعية المقوم
مهما كان نظام تقويم الأداء فإنة يصعب التحكم في موضوعية التقويم لأنة يشمل الحكم على الإنسان من قبل إنسان آخر له إيجابياته وسلبياته ، ويتأثر بعوامل داخلية وخارجية عديدة ، وعدم موضوعية المقوم قد تنجم عن المؤثرات التالية :
أ‌- أثر الهاله(The Halo Effect)
من الممكن ان يتأثر الرئيس في تقويمه لمرءوسية بشعوره الشخصي وليس بالاعتبارات الموضوعية وذلك بأن يقوم بتصنيف الموظف ووضع درحة عالية أو منخفضة عنه على أساس صفة معينة يحبها أو يكرهها ، فمن الممكن ان يضع الرئيس تقديرا مرتفعا عن موظف يلتزم بالحضور والانصراف فقط أو الذي يقوم بصفة دائمة بإلقاء التحية علية دون النظر الى كفاءة الموظف وفاعليته في أداء العمل .
ب‌- التساهل أو التشدد(Leniency´-or-Strictness)
بعض المقومين يميلون الى التساهل في تقويم موظفيهم إما لأنهم يخافون من المواجهة أو لأنهم حديثو التعيين في الوظيفة الإشرافية أو لأنهم غير ملمين بعمل الموظفين الذين يتم تقويمهم او غير متمكنين من عملية التقويم ، ومن جهة أخرى هناك بعض المسؤولين الى تقويم موظفيهم بشدة وبشكل صارم بسبب اعتقادهم بأنة كلما كانوا صارمين زاد شعور موظفيهم بالخوف منهم والطاعة لهم ويعتبرون ذلك أحد أساليب القيادة
ج- الميل نحو المركزية أو الوسيطة(Central Tendency)
ويعني ذلك أن يميل الرئيس لتقويم كافة الموظفين بشكل متشابة وعادة يتم تصنيفهم جميعهم بدرجة متوسطة وذلك إما لأن المقوم لا يؤمن بنظام التقويم أو لأنة جدا ولا يريد أن يبين الفروق بين موظفية او لينتقم من أحد الموظفين لأسباب لاعلاقة لها بالأداء دون أن يشعر الآخرون بذلك أو لخوفة من اعتراض أحد الوظفين ، من ذوي الأداء المتوسط على التقدير الموضوع عنه في حال منح الآخرين تقديرا أعلى
د- المحاباة الشخصية (Personal Bias)
يتعلق هذا المفهوم بالتفصيلات الشخصية التى تعتمد على معايير ليست لها صلة بالعمل مثل العرق والدين والصداقة والروابط العائلية أو التفضيلات التنظيمية والسياسية

4- اعتبار التقويم جزءا من العملية الانضباطية
ذكرنا فيما سبق أن التقويم يتعلق بعملية إصدار الأحكام عن أداء الموظف وان نواحي القصور في أداء الوظف بحاجة الى دراسة ومناقشة مع الموظف بهدف معالجتها . ولا يعني ذلك ان الأمور الانضباطية او التأديبية يجب ادخارها لعدة أشهر كي يتم مناقشتها في مقابلة الأداء . ففي حال حصول أي تجاوز لقواعد العمل فإن تلك المسألة يجب التعامل مباشرة ولا يجب إرجاؤهاالى نهاية السنة ، إذ انمقابلة الأداء يجب ان تقتصر على السعي لحفز الموظفين وتنمية أدائهم .في المستقبل وهي ليست فرصةا لتأديبهم . ومن الممكن أن تلجأ المنظمات الى أدخال الانضباط في تقويم أداء الموظف ولكن يجب عدم التطرف لها أثناء المقابلة وإلا إنحرفت المقابلة عن أهدافها ولا تحقق النتائج الرجوة منها

5- إهدار الكثير من الوقت في عملية التقويم
ان الشكوى من عدم وجود الوقت الكافي لإجراء تقويم فعال يعكس حقيقة مفادها ان الإدارة تعطي عملية التقويم أولوية منخفضة جدا بين المسؤوليات المنوطة للإشرافيين . وفي الحقيقة فإن هناك العديد من المدراء يخفقون في الإدراك بأن إدارة الأفراد ليست جزءا صغيرا من الوجبات الإدارية المنوطة بهم ولكنها في الحقيقة تغتبر جزءا رئيسيا من المسؤوليات وتتطلب تخصيص وقت كاف لهذه العملية . كما أنة ليس من العدالة ان نقوم عمل الموظف عن سنة كاملة خلال فترة وجيزة خاصة إذا كان لنتائج التقويم آثار واضحة على المرتبات والمزيا التي تمنح للموظف أو تؤثر على مستقبله الوظيفي .

4-13 تفعيل نظام تقييم الأداء
إن نظام تقويم الأداء في أية منظمة يجب ان يعمل على تحقيق عدد من الوظائف التنظيمية وتشمل هذه الوظائف ما يلي :
1- توفير تقويم صالح وموثوق به وموضوعي لأداء الموظف
2- زيادة الدافعية لدى الأفراد وتوجيه السلوك نحو تحقيق أهداف العمل .
3- تشجيع وتوفير سبل نمو وتطور الموظف
4- المساهمة في إصدار قرارات عادلة ومنصفة فيما يتعلق بالأجور والرواتب .
5- المساهمة في زيادة موضوعية قرارت المؤسسة التى تؤثر على حالة الموظف الوظيفية .
ومن المعلوم ان معظم طرق وتقنيات التقويم غير قادرة على تلبية واستيفاء كافة هذه الاحتياجات والمتطلبات . وكما نرى من الجدول 2.2 فإن الأساليب والتقنيات التي تتمتع بخواص ومزايا جيدة لقياس الصفات الشخصية والنفسية للموظف هي في الغالب محدودة نوعا ما في مجال نمو وتطوير الموظف . كما ان طرق التقويم التي تتمتع بخواص ومزايا تحفيزية جيدة للموظف لتحقيق أهداف العمل هي في العادة غير ملائمة لاتخاذ قرارت ذات تأثير على الحالة الوظيفية للأفراد . وكذلك فإن النظم التي تعتبر جيدة بسبب قدرتها على تحديد قابلية الموظف للترقية هي في معظم الأحيان ناقصة وتتميز بالقصور في الجوانب الأخرى.

4. فن التحفيـــز
من المؤكد أننا كبشر لسنا نشبه الآلات في شيء، لنا طبيعة خاصة، لا نعمل بضغط على زر، بل إن البشر ـ كل البشرـ ما هم إلا مجموعة من الأحاسيس والمشاعر، والعمل لابد أن يرتبط بتلك المشاعر. ولذا فحسن أداء العمل أو سوءه يرتبط بمشاعر العاملين نحو ذلك العمل، ولذا يدرك المدير الناجح كيفية التعامل مع الأفراد لإخراج أفضل ما لديهم نحو العمل المنوط بهم عن طريق التحفيز... فما هو المدلول لتلك الكلمة السحرية؟
التحفيز هو: عبارة عن مجموعة الدوافع التي تدفعنا لعمل شيء ما، إذن فأنت ـ كمديرـ لا تستطيع أن تحفز مرؤوسيك ولكنك تستطيع أن توجد لهم أو تذكرهم بالدوافع التي تدفعهم وتحفزهم على إتقان وسرعة العمل.
فما هي العوامل المهمة في التأثير على العامل؟

أولاً: شعور العامل أنه جزء لا يتجزأ من هذه المؤسسة. نجاحها نجاح له وفشلها فشل له، المؤسسة التي يعمل فيها جزء من وجوده وجزء من كيانه، فإذا استطاع المدير أن يوصل تلك المفاهيم إلى العاملين معه فسيكون قد وضع يده على أكبر حافز لهم، فهم لا يعملون لصالح المدير بل هم يعملون لصالح المؤسسة ككل والمدير فرد فيها.
ثانيا: اقتناع كل عامل في المؤسسة أنه عضو مهم في هذه المؤسسة. فمهما كان عمله صغيرًا فلا يوجد أبدًا عمل تافه، بل يوجد إنسان تافه يأبى أن يكون إنسانًا ذا قيمة، مقالة منشورة للكاتب عن خماسيات التدمير الذاتي في المؤسسات العراقية في الشبكة العنكبوتية ، فإذا شعر العامل بأهميته بالنسبة للمؤسسة التي يعمل فيها سيكون ذلك دافعًا كبيرًا لتحسين أدائه في عمله، بل سيزيده إصرارًا على الابتكار في كيفية أدائه لذلك العمل، ولذا فالمدير الناجح هو الذي يشعر كل عامل معه مهما كان دوره بأنه أهم عضو في المؤسسة وأن عمله هو أهم الأعمال، وإذا تمكن هذا الشعور من العاملين ككل في المؤسسة فلن تعرف المدير من العامل، فكلهم في الغيرة على أداء العمل سواء، وكما كان سلفنا الصالح رضوان الله عليهم أجمعين لا تعرف القائد منهم من الجندي.
ثالثا: وجود مساحة للاختيار. لابد للمدير الناجح أن يترك مساحة للاختيار للعاملين معه، فيطرح عليهم المشكلة، ويطرح ـ مثلاً ـ بدائل لحلها، ويستشير العاملين معه حتى إذا وقع اختيارهم على بديل من البدائل المطروحة عليهم تحملوا مسئوليتها مع المدير، وأصبح لدى كل واحد منهم الحافز القوي على إتمام نجاح ذلك العمل.
5-1 معوقات التحفيز :
1ـ الخوف أو الرهبة من المؤسسة.
2ـ عدم وضوح الأهداف لدى إدارة المؤسسة.
3ـ عدم المتابعة للعاملين فلا يعرف المحسن من المسيء.
4ـ قلة التدريب على العمل وقلة التوجيه لتصحيح الأخطاء.
5ـ عدم وجود قنوات اتصال بين المديرين والعاملين فيكون كل في واد.
6ـ الأخطاء الإدارية كتعدد القرارات وتضاربها.
7ـ تعدد القيادات وتضارب أوامرها.
8ـ كثرة التغيير في القيادات وخاصة إذا كان لكل منهم أسلوب في العمل يختلف عن سابقه.

5. التدريب والتطوير

5-1 مفهوم التدريب والتطوير :
التدريب مفهوم مركب يتكون من عدة عناصر فهو يعني تغييرا الى الأحسن او تطويرا في معلومات الفرد وقدراته ومهاراته وأفكاره وسلوكياته واتجاهاته وذلك بهدف إعداد الفرد إعدادا جيدا لمواجهة متطلبات الوظائف الحالية وتنمية مهاراته الفنية والذهنية لمواجهة الاحتياجات المستقبلية.
• سؤال :
ما هي الأسباب التي أدت الى الاهتمام بالتدريب و تنمية العنصر البشري ؟
• الإجابة : تتضح أهمية التدريب فيما يلي:
1- ضرورة تدريب العاملين الجدد وإلمامهم بطبيعة العمل ومستوياته والمهارات اللازمة لأدائه بكفاءة عالية.
2- تهيئة الفرد للقيام بالمهام الجديدة وإكسابه المهارات الفكرية والفنية والسلوكية للمتطلبات الأساسية للوظيفة الجديدة، فعادة لا يستمر الفرد في أداء عمل معين طوال حياته بل يرتقي الى من مستوى أدنى الى مستوى أعلى، وبالتالي فلكل وظيفة متطلبات محددة للقيام بأعبائها ومسئولياتها.
3- التطور التكنولوجي في أساليب العمل ، فقد تحتاج الى مهارات نوعية خاصة ، وعلى ذلك من خلال التدريب يستطيع إعادة تنمية مهارات الأفراد الحالية حتى يستطيع التعامل مع الأساليب الحديثة التقنية.
4- زيادة إنتاجية الفرد، حيث ان اهتمام التدريب برع كفاءة الأفراد وإكسابهم مهارات جديدة ينعكس ذلك على مستوى أدائهم وحسن استخدامهم للإمكانيات المادية المتاحة وبالتالي تحسين جودة الأداء.
5- التخفيف من الإشراف: ان العمالة المدربة تستطيع الإشراف على نفسها بنفسها ولا تحتاج الى إشراف خارجي ، فكلما كان العنصر البشري غير مدرب نحتاج الى إشراف خارجي وكلما كان العنصر البشري مدربا نحتاج الى إشراف اقل.
6- الحد من الحوادث وإصابات العمل
7- رفع كفاءة الاستخدام للموارد البشرية وذلك عن طريق حسن الاستثمار للموارد البشرية المتاحة، فقد يظهر في بعض الأقسام فائض فيمكن من خلال التدريب إعادة تأهيله "التدريب التحويلي" والاستفادة منه في الأقسام التي تعاني من عجز في العمالة المدربة.
8- زيادة الاستقرار والمرنة في التنظيم .

حوار مع الكاتب السوري ياسين الحاج صالح حول سوريا واليسار والاسلام السياسي في العالم اليوم
طارق حجي مفكر علماني تنويري في حوار حول الحداثة والاسلام السياسي والتنمية وحقوق المرأة في بلداننا